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看丰田汽车如何“过冬”

丰田将卖共享平台架构下制造的车辆

2013-04-15 11:42出处:盖世汽车网 [转载]责编:孙放

近日,丰田汽车公司宣布丰田新全球架构(TNGA,Toyota New Global
Architecture)更多细节,并表示将于2015年首次开卖零部件共享平台架构下制造的车辆。丰田汽车副总裁加藤光久表示,届时丰田零部件共享率将由20%-30%提升到70%-80%。

据悉,这一策略也将新兴市场囊括在内,中国市场将获益。丰田中国公关部相关人士在接受《华夏时报》记者采访时表示,“丰田在中国的生产会严格按照丰田的全球化标准进行,我们也期待在丰田新的全球架构战略之下为中国消费者提供更加优秀的产品。”新全球架构

丰田新全球架构乃是丰田中长期计划的重要一环。该战略启动于2012年4月9日,旨在推进零部件共享,降低开发成本。

3月27日,丰田公布了更多TGNA架构战略的细节。丰田称,未来将围绕TGNA战略推出多个新平台,打造公司有史以来最佳车型,从2015年开始基于TGNA平台发布新车,并投入市场销售。

加藤光久表示,在TGNA架构战略下,同平台车型将使用大量通用化零部件,“全球车企之间的竞争日趋激烈,TGNA战略将提高丰田的销量,打造更具吸引力的产品。”在TNGA计划中,车辆将从车身设计和内饰等外在方面凸显个性与特色,而从外部看不见的零部件将统一设计,提高零部件的通用性与共享程度。

分析人士认为,丰田此举可谓“一石二鸟”。零部件通用化可减少各车型必备的加工设备种类,有利于缩短开发时间,削减设备投资,降低相关固定成本。同时还能提高同一零件的订货量、帮助零件厂商降低成本,有助于削减零件的采购费用。

丰田的目标是将全部4000种至5000种零件中一半左右实现通用化。通用与共享可覆盖底盘悬挂、发动机、传动变速箱和驾驶舱室座椅外围设备等。此外,丰田将通用与共享的范畴划归为两大部分:发动机舱室和驾驶座位周边设备。前者的组件涵盖排气管、马达和管线等,后者则包括音响、空调、方向盘操作按钮、电动车窗操作按钮、功能仪表和座椅结构等。上述零部件实现模块化,经过不同的包装可用于多种车型。

据悉,丰田将更新三种底盘平台设计:B、C和K(FF发动机前置前轮驱动中大型车)。而在2018年之前打造的10款全球战略车型,包括新一代雅力士、普锐斯、卡罗拉、凯美瑞、RAV4乃至Previa等车型都在其中。丰田方面透露,未来采用上述三种平台打造的车辆产量将占丰田总产量的50%。

精益再精益

避免浪费和精益生产一直都是丰田生产方式的精髓。而丰田汽车业一直被视为日本式管理的典型,即精益化管理与生产。

在2005年4月丰田启动“价值创新计划(VI,Value
Innovation)”后,丰田在精益的路上就越走越远。曾任丰田汽车社长的渡边捷昭表示,“VI计划将多个零部件组合成标准组件,并淘汰不必要的部件,从而降低零部件成本。我们的目标是将零部件数目减少一半。”VI计划以大单元为基准进行成本控制,将设计构思阶段包括进去,即在设计构思阶段就要考虑到有利于整个生产链条各环节生产成本费用控制的问题。

VI的推出曾震撼了整个汽车业,人们难以相信在成本控制方面已经成为样板的丰田再次提出这个看似不可能完成的任务,然而丰田做到了——实施VI计划后,每年可为丰田节省逾2000亿日元的生产成本。

此次,丰田发布的丰田新全球架构方案,则是旨在利用规模经济效应实现成本的大规模削减。随着全球市场上的竞争加剧以及日元的升值,日元对美元汇率的强势升值已经抵消了丰田在推行成本削减措施所取得的成效。

汽车分析师贾新光在接受《华夏时报》记者采访时表示,
丰田新全球架构的发布能在很大程度上减少这种风险并为丰田储备更多的盈利。丰田汽车执行副董事长内山田武也表示:“我们不能再像过去那样依赖于传统的企业关系。我们必须要和全球竞争对手的步调保持一致。”

平衡术

但是,丰田新全球架构的发布也遭到了一些质疑。业内人士表示,降成本并没有错,但如果对此追求到极致的程度,就难免会在质量方面有所忽略并造成隐患和危机。

对汽车产业来说,生产环节非常复杂,从产品设计、标定、检测、定型到批量投产。在零部件通用程度提高的情况下,一旦任何一个环节发生问题,影响都是巨大的。此前,丰田汽车召回事件不断也加剧了人们的担忧。2009年1月至3月,短短三个月内,丰田便在全球范围内宣布召回约426万辆汽车。

对此,汽车分析师张志勇表示,在全球汽车业竞争加剧的情况下,平台化已经是各大跨国车企所采用的趋势。对于丰田来说,以大众汽车为首的竞争对手也采取类似策略。大众汽车公司推出MQB平台,该公司几乎所有小中型前轮驱动汽车都将围绕该平台设计。

对于新战略推出可能带来的潜在风险,丰田方面似乎早有安排。为了加快对风险和需求的应对速度,伴随新战略的推出,丰田在组织架构方面也进行了变革。从4月1日起,丰田按照发达国家和新兴市场国家把公司分成两大部门,负责日美欧等发达国家业务的是“第一丰田”,负责新兴市场国家业务的是“第二丰田”。此外,丰田向“第一丰田”和“第二丰田”下属的北美及中国等国家和地区的本部大幅下放了权限。通过此次变革,丰田各部门将分别负责各自从企划、生产到销售的一条龙业务以提高管理效率。

无论如何,丰田新全球架构为丰田在精益化方面开拓了新的思路,而在学会平衡之后,丰田与大众之间的对决也将变得更为精彩。

全球范围的金融危机正在考验着各国抗风险的能力。丰田汽车作为日本旗舰型企业,也面临着市场销售形势趋紧的局面。为此,丰田汽车从2008年春季开始,大力推行一项名为“紧急成本削减活动”,从设计环节开始着手,通过提高零部件的小型化、轻型化,以及原材料的利用率,以此来进一步降低生产成本,提高产品的市场竞争力。
他们用了一个十分形象的比喻:将湿抹布再拧干,不留任何水分!

将学习的眼光转向大自然

人的大脑是如何控制身体的各种机能的?每年飞越喜马拉雅山脉的候鸟有着怎样的特征?丰田汽车的开发团队眼下正在进行这类研究。他们的研究活动也是正在全公司大张旗鼓开展的“原价改善活动”的一项重要内容。

汽车不仅是发动机,还可以通过减轻车体重量提高燃油效率。从通过各种机能的不断协调来促进进化这点而言,汽车和动物有着共通之处。受此启发,丰田开始从自然界现象的研究着手,来寻找降低成本的良策。

无论从活动的质量、规模,还是速度来说,丰田都希望这次能够超过“CCC21”。“CCC21”是丰田汽车从2000年起开展的一个原价管理改善活动,取得了很大的成果。但是与“CCC21”活动不同的是,“CCC21”是通过供应、开发、生产三位一体来实现降低原价的目的,把削减成本的重心放在了原材料供应这一头,起主导作用的是采购和会计部门,而这次VI活动,则是丰田汽车有史以来第一次由开发部门来主导整个公司的活动,活动重心上移到了产品的设计环节,通过改善设计来达到降低原价的目的。

VI的从生物生态特点汲取智慧的思想已开始融入丰田的汽车产品中,经过整体改造的高级轿车“皇冠”便是一例。按照以往“皇冠”级车型的标准,控制车身的ECU要达到60个,而现在只有过去的四分之一。之所以能够实现大幅度的削减,智慧来自于将ECU的功能集中整合于“4群”的新创意。而“4群”概念正是研究人脑功能获得的结果。这样的产品研发思路大大提高了功能整合水平,从而降低了产品成本。

VI的两个基点:小型化和系统化

VI的基本出发点有以下两个方面。一个是要求零部件更轻、更小,部件构成更少;另一个是在设计的时候,不是仅从单个零部件来考虑,而是将其作为一个较大的系统来对待。

前者的例子可以举出驾驶席的防撞气囊部件。防撞气囊部件中有一个可自动为气囊充气的气筒,它一般与气囊的气袋一起被收纳于方向盘中轴内。如果在保持性能不变的情况下缩小体积,那么不但成本可以降低,而且方向盘的设计也变得更为容易。这个零部件原来有一个拳头那么大,经改良后,现在已减少了35%的体积,将来的目标是小到10枚500日元硬币相叠大小的体积。

若能从零部件上减去多余的“赘肉”,做到小型、简洁化,可以实现提高设计自由度和减少成本两方面的效果。因此,丰田汽车将这个VI活动称为“提高设计素质的产品制造”活动,由此也可窥见丰田汽车将降低成本上溯到源流阶段的用意。

另一个“不是以单个零部件,而是立足于系统来对待”的例子可以举出“帘式侧气囊”的设计改进。这个装置的设计要求是,汽车不但在受到来自侧面的撞击,而且在发生倾翻事故时,侧面的气囊也要及时打开。因此,这个装置中配有一个能感应汽车倾斜度的传感器。但过去负责气囊和传感器设计的是两个人,各自都追求高性能的结果是,车子用上了即使倾斜度只有10~20度时也能检测的传感器。

但如果将整个装置当作一个系统来看待的话,就给出了不同的答案。研发人员发现,只要能够缩短气袋膨胀的时间,即使使用反应稍慢的传感器也完全来得及。因此,他们一方面在气袋折叠方式等方面开动脑筋提高自动膨胀的速度,另一方面将传感器换成倾斜角度达到30度左右才感知的低成本产品。

现在,丰田汽车的技术开发团队又在研究能连续飞行2000公里不停歇的一种叫做“浅黄斑蝶”的蝴蝶,期望能对“汽车驾驶导向系统”的改进找到借鉴和启迪。

提高原材料利用率

贯彻VI思想,还大大提高了零部件加工的原材料利用率。原材料加工利用率是一种显示进货的原材料中有效利用了多少百分比的指标。以前丰田各种车型车体零部件的原材料利用率差距很大,同一种零部件,只因为车型不一样,有的竟然相差40个百分点。根据VI的要求,车体开发室主任吉冈秀幸进行了深入调查。他做的第一件事情就是使原材料利用率“可见化”。“可见化”这个词是丰田用语,是指发现的问题单靠文字描述还不够,还要使其直观化,做成图表或绘图,能够一目了然。

车体零部件的原材料大多是钢材。对于通过零部件的优化追求降低生产成本的汽车制造商来说,提高钢材的利用率是个不可忽视的问题。“这个差距究竟是怎么产生的?”吉冈秀幸与自己的部下一起将丰田所有汽车的车型图纸都找出来寻找原因,于是问题便显现出来了。

比如,钢板的加工方法就是一例。将钢板压制成型,一种叫卷压加工,其特点是在压制零部件需用的那部分钢板时得压住周围一圈钢板,这部分钢板在压制完成后就废弃不用了,这种方法适用于进行曲线加工等比较复杂的形状压制。还有一种叫折弯加工,加工时不需要留下四周多余的部分钢板,所以原材料利用率很高。但这种加工方法不适用于复杂形状的压制。通过仔细查阅图纸,他们发现在设计的时候有的可以采用折弯加工法的,为图省力,结果也选择了卷压加工法。

通过调查,他们还发现了另一个问题,那就是不遵守基本的工序数要求,特别是外包的零部件加工,问题更为突出。

金沙手机版app,在丰田汽车,内制零部件4道工序完成是基本的要求,但调查后发现了需要7道甚至8道工序完成的外包零部件。工序一多,就需要相应的模具,出现次品的风险也提高了。

吉冈秀幸认为,人有惰性,内制零部件有公司内的生产技术负责人监督着,被一提醒就不得不更改设计;而外包的零部件就不是这么一回事了,尤其是在时间紧、性能要求特殊的情况下,就更容易放松工序的要求。而就零部件加工企业来说,与丰田建立协作关系十分重要,尽管丰田对品质和成本的要求很严格,但这样的协作关系可为他们带来信誉。所以,只要丰田不强行要求,也就得过且过了。

设计上的“赘肉”就这样慢慢形成了。为了“减肥”,丰田首先给开发团队定出了明确目标,要求开发新车时,所有的车体零部件都要以现有车型最高的原材料利用率为基准。以前设计新车时虽然也设定有目标,但那是以相同的现有车型为中心;而现在,按照VI的要求,则是在现有所有的丰田车型的原材料利用率“可见化”的基础上,以最高的车型为指标。

当然,仅仅提出一个目标还不够,还要为开发设计人员提供“路标”。他们按不同的零部件整理了原材料利用率、工序数的目标、设计上应该注意的核查项目等,编成了名为“面向车体设计者的各零部件目标一览”的小册子,里面包括了丰田400种车体零部件中的100种零部件,按重量算则覆盖了90%,以此为重点进行整顿。

以VI为指导,着力于原材料利用率提高的效果十分明显。以汽车底部使用的车架侧梁为例,过去是用卷压加工法压制,现在改用折弯加工法,原材料利用率一下子从70%提高到81%,提高幅度达11个百分点,仅此一项,一年为丰田节省的钢板就十分可观。

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